פרק מספר 460 של רברס עם פלטפורמה - הוקלט ב-30 במאי 2023. אורי ורן מארחים בכרכור את לירן זלקה לשיחה על, ובכן - F*ckups . . . . או - איך מגדלים ארגון שיודע לחבק את הפשלות ולגדול מהן?
01:00 הפשלונר הראשי
(רן) ובשביל זה אנחנו מארחים פה את לירן - לא שהוא עושה יותר פשלות מאחרים, אבל הוא יודע לדבר ולנתח ולנצל אותן לטובה.
אז היי לירן! בוא נכיר אותך - קצת עליך ועל החברה . . .
- (לירן) אז אני לירן - אני בן 46, נשוי, גר בקרית אונו, שלושה ילדים . . . .
- אני ה-CTO והפשלונר הראשי של Lili - אנחנו פלטפורמה לעסקים קטנים בארצות הברית
- אנחנו בעצם נותנים לעסקים קטנים את כל השירותים הפיננסיים שהם צריכים.
- זאת אומרת, זה מתחיל משירותים בנקאיים - אנחנו נותנים להם חשבון בנק, נותנים להם כרטיס אשראי, קו אשראי, הלוואות, דברים כאלה.
- ואנחנו נותנים להם גם בעצם את כל השירותי ראיית-חשבון שהם צריכים, למשל - Invoices וכן הלאה וכן הלאה . . . .
(אורי) זאת אומרת - אתם תכל’ס מתעסקים בכסף של אנשים . . . .
- (לירן) אשכרה כסף של אנשים . . . לא, אנחנו תכף נדבר על הפאשלות שלי, כאילו - אתה תראה שזה כסף-כסף, זה צחוקים . . .
(אורי) או לא צחוקים . . . .
- . . . . או לא צחוקים, בדיוק - איך שאתה רוצה לקרוא לזה.
02:02 תקלות Production של אחרים
(רן) כן, אז אחרי שהבנו שהרבה פה מוטל על כף המאזניים, הסכנה גדולה, סכנה ברורה ומיידית - אז אנחנו… בסך הכול, אני חושב שכמעט כל מפתח בתחום שלנו מכיר שיש לפעמים תקלות Production, ויודע ומכיר את העניין הזה של תחקירים וכו’.
אבל אתם לקחתם את זה קצת לרמה אחת מעל - אז בואו אולי נתחיל באיזושהי דוגמא או סיפור או ככה איזושהי אנקדוטה, שככה נוכל לצלול פנימה.
- (לירן) כן, אז אני . . . ספטמבר 21', עדיין קורונה - צריך לעשות בדיקות קורונה לפני טיסות, אם אתם זוכרים, כדי להגיע לארה״ב.
- אני אמור לטוס עוד יומיים - לא משנה באיזה אזור גיאוגרפי, ישבתי בבית עם ה-Laptop ותוך כדי אני פתאום מקבל שיחת טלפון שאומרת “תגיד, לירן - יש מצב שאתה הרצת איזו חתיכת קוד שלא רצה אף פעם, ובטעות נתת עכשיו ל-10,000 לקוחות $30 במתנה?” . . .
- תעשה מכפלה מהירה לכמה כסף זה יוצא
- ושלא היו אמורים לקבל את המתנה, רק לשם ההבהרה . . . .
- אני יכול . . . הייתה לי חוויה חוץ-גופית, שבה אני הרגשתי איך פתאום אני נהיה לבן יותר מהקיר שלי . . .
- (רן) פתאום צריך לעשות עוד סבב . . . עכשיו יש סיבה לטוס . . .
- (לירן) יש סיבה . . . חייבים לטוס עכשיו.
- ובעודי . . . אני מנסה לחשוב, מה יותר חשוב כרגע -
- ללכת לעשות בדיקת קורונה, כדי שאני אוכל לטוס לארה״ב עוד יומיים
- או לנסות לטפל ב-300 אלף דולר שחילקתי בחוסר האחריות משווע ללקוחות
- אני מנסה לחשוב ולתעדף מה לעשות
- וכמובן, התוכנית ב’ היא גם, אוקיי, אם אני אחביא את זה ולא אדבר על זה, אולי אף אחד לא ידע והדבר הזה יעבור . . .
- עד שה-VP Finance יראה את זה בעוד חצי שנה - ואז כבר יהיה מאוחר מדי לעשות משהו . . . .
- (רן) נשמע לי Too late for that . . .
- (לירן) נשמע לי Too late for that . . . לגמרי.
- וזו הייתה . . . הדוגמה הזאת זו הדוגמה שאני תמיד תמיד נותן לכל מפתח חדש ושאנחנו נותנים אותה בצוות - כדי להראות שאנחנו מדברים על הפאשלות שלנו
- והמטרה היא בסוף לבוא ופשוט לא להחביא
- כי אם בסוף כולם מפשלים, אז אם מישהו מחביא ופונה לתחושת הבטן הזאת שאומרת “אוי ואבוי, זה כל כך מלחיץ וכל כך מפחיד, אני מעדיף להחביא את הפשלה שלי”
- אז יש לנו סיכוי ללמוד ולעשות משהו יותר טוב.
(רן) אז כמו שאומרת האנקדוטה: “מפקד טוב - מפקד מדגים” - אתה באת והתחלת עם כל עובד חדש, אתה מברך ב-”היי, אני עשיתי פשלה ונתתי 300 אלף דולר מכספנו” . . . .?
- (לירן) כן, וכשהיה חנוכה, אני חושב, אחרי זה, והיה איזה משחק חברה כזה, שכל אחד קיבל איזשהו טייטל - “פאקיונר ראשי”, כן, תודה - זה הייתי אני . . .
- אף אחד לא שאל בכלל, כאילו - ברגע שהרימו את הפתק, כולם צעקו “לירן!” ובזה נגמר הסיפור.
- אבל באמת, אתה יודע, בקטע הטכני, כאילו - זה היה הדבר הכי טריוויאלי בעולם: מישהו כתב קוד, אני השתמשתי בקוד שלו, בדקתי אותו ברמה מסוימת, הנחתי שהוא עושה בדיקה מסוימת, הוא לא עשה את הבדיקה הזאת . . . .
- בסופו של דבר, במקום להגיד “כל לקוח שלא השתמש בכרטיס האשראי שאנחנו נותנים לו במשך חודשיים” - נתתי לכולם, גם לאלה שהשתמשו . . . זה בגדול היה הסיפור.
- זהו, זה היה . . .
(אורי) אתה זוכר את USA Today או . . . ?
(רן) כן, היה משהו עם תמונות . . . אני זוכר.
(אורי) עם תמונות, כאילו . . . אם כבר מדברים על F*ckups . . . כאילו, זה היה ברמה הזאת.
(רן) כן, אז הנה - לכל אחד יש . . . .
- (לירן) זה נורא כיף, כאילו . . . . להגיד, מה ה-F*ck-ים שאתה גאה בהם . . . .
(אורי) לא, אבל, כאילו, האמת שפה, זה . . . Bug קורה, אפילו - כן, השתמשנו בחבילה שאפילו קיבלנו אותה מבחוץ, כי התבלבלו - וזה היה מאוד מאוד מביך . . . . אבל, לא יודע, יצאנו מזה מחוזקים.
06:00 לצאת מחוזקים והכובע המתודולוגי
(רן) כן, אבל אני חושב שכדאי למקד את השיחה לא באיך יוצאים מזה - אלא איך גדלים מזה. זאת אומרת, איך מנצלים את זה ואיך ממנפים את זה אחר כך, כדי לייצר חברה יותר טובה - וזה הסיפור המעניין.
- (לירן) בדיוק, עכשיו - בסופו של דבר, 300 אלף דולר זו דוגמה “טריוויאלית” - נורא מהר רואים דבר כזה, זה צף מאוד מהר למעלה, בסדר?
- כאילו, אתה רגיל לתת 2,000 דולר בחודש ופתאום אתה נותן 300 אלף דולר בחודש - אה, רואים את ההבדל.
- אבל מה קורה אם זה 2,000 דולר - ועכשיו מתחיל להתגלגל כל חודש? כמה זמן ייקח עד שתעלה על זה בבקרות הרגילות שלך?
- אז הסיפור הזה הפך להיות מעין צ'יזבט כזה, שאנחנו מספרים אותו כל הזמן - אנחנו מדגימים אותו כל הזמן
- וכל פעם שמישהו עושה F*ck, אני אומר “לא נורא - אני עשיתי F*ck יותר גדול''- בתור איזושהי דרך לתת יותר ביטחון
- להגיד “אוקיי, בוא, עשית טעות - הכל בסדר, בוא תתקן אותה נורא נורא מהר”
- היתה לנו מפתחת - יש לנו מפתחת . . . חס וחלילה - יש לנו מפתחת אחת, תותחית, אני מת עליה
- שלושה ימים אחרי שהיא הגיעה, הקוד שלה נכנס ל-Production - ושבועיים אחרי, היא מספרת עדיין איך בזמן הפסקת הצהריים אני ניגשתי אליה ואמרתי לה “טוב, היפלת לי את ה-Production - תגמרי לאכול, בואי תתקני את זה, זה דחוף לתקן את זה עכשיו”.
- אנחנו נותנים לזה מקום.
- (רן) מיותר לציין שהיא לא סיימה לאכול, עד היום . . .
- (לירן) זה, כן . . .
- (רן) קשה לבלוע . . .
- (לירן) מאז, כן . . . מאז היא אוכלת ליד השולחן, וברעד . . .
- אבל בגדול הרעיון הוא לבוא ולהגיד “אוקיי, בסדר - F*ckups קורים, אנחנו לא עכשיו הולכים להפוך את זה להיסטריה, אנחנו ניתן מקום ל-F*ckups”
- ואז אנחנו בעצם באים, עושים תחקיר, מציגים את זה לפני כמה שיותר אנשים - לא רק שלושה אנשים ב-R&D, אלא לכל ה-R&D, לכל . . . .
(רן) אז בואו עכשיו נשים את הכובע המתודולוגי לרגע: אוקיי, אז זה קרה, סבבה. מה קורה תוך כדי? מה קורה אחרי? ואיך בונים את זה ל-Long-Term? זאת אומרת, איך בונים את זה ל-DNA של החברה?
- (לירן) אז קודם כל, אנחנו מאוד מאוד מנסים לעודד - ואני יכול לזהות מקומות שבהם זה יותר קשה - מאוד מאוד מנסים לעודד אנשים לדווח על בעיות שהם רואים, אוקיי?
- אנחנו, בגדול, האמירה אומרת “אנחנו מוכנים לקבל המון התראות זבל - ואנחנו כבר נסתדר עם למצוא את הדבר הבאמת משמעותי”.
- אז בסדר, זה ברור שיש לזה עלות וברור שזה מקפיץ אנשים לפעמים כשלא צריך להקפיץ אותם
- אבל בסוף, בסופו של דבר, אנחנו מקבלים ככה הרבה מאוד פידבקים מהר.
(אורי) ויותר מזה - אתה יודע או אתה יותר בטוח שלא “מחביאים" ממך דברים . . .
- (לירן) נכון, נכון . . . אני בטוח שלא מחביאים ממני דברים.
- עכשיו, האתגר הגדול הוא אתגר תרבותי, אוקיי?
(אורי) לגמרי . . .
- (לירן) . . . כאילו, בסוף, בסדר, אתה יודע - “תחזיק את הידיים'' לאנשים שנמצאים איתך במשרד, נגיד - שאתה רואה אותם כל יום, שהם מרגישים בנוח
- כאילו כן, אנחנו מגיעים למשרד ארבעה ימים בשבוע וזה
- אבל בסוף, אתה מחזיק את היד לאנשים שאתה רואה אותם כל יום, זה בסדר.
- יש לנו מוקד שירות לקוחות - בסוף זו חברה פיננסית, אתה יודע
- יש עשרים אנשים בפיליפינים שעונים לטלפונים - איך אתה מחבר אותם לתרבות הארגונית הזאת?
- איך אתה מחבר את האנשים בניו יורק, שיש להם תרבות אחרת והם רגילים לעבוד בצורה אחרת?
(רן) . . . ואנחנו מדברים פה באמת על משהו גלובלי? זאת אומרת, זה לא רק משהו שקורה בפיתוח - זה גם קורה בפיליפינים וגם ארצות אמרית?
- (לירן) אני לא האמנתי שזה יקרה . . . תראה, בפיליפינים זה לא קורה, בסדר?
- זה במובהק [משהו ש]לא הצלחנו לגרום לזה לקרות
- אבל מצד שני, אנחנו רק שנה עם הצוות הזה - אז יכול להיות שזה עוד יקרה.
(אורי) אני חושב שיש גם בישראל [109 Final Class 10], זה מגיע גם קצת מהתרבות של הצבא, שמתחקרים דברים וגדלים ולומדים מטעויות - וגם, קצת פרספקטיבה: כאילו, גם 300 אלף דולר זה רק כסף . . . אנחנו איפשהו מחונכים הרבה בצבא, שלפעמים טעויות שלך עולות בחיי האדם, ואתה - יש לך פרספקטיבה פתאום שגם 300 אלף דולר זה רק כסף . . .
- (לירן) אני לגמרי מסכים, אני חושב שזה מאוד מאוד נכון,
- זה גם תרבות, זה גם איזשהו סוג של ביטחון, זה גם איזשהו סוג של Maturity, כאילו . . .
(רן) כן - אבל זה גם קצת ריחוק . . . זאת אומרת, אני אשים את עצמי לרגע בנעליים של הפיליפינית או הפיליפיני שעובדים שם - הם לא אוכלים צהריים עם היזמים, הם לא מכירים אותם מספיק מקרוב, אין איזה Trust, והם מפחדים שאם הם יעשו פדיחה, אז יעיפו אותם על מטוס . . . זאת אומרת, לישראלים, אני מנחש, יש הרבה יותר ביטחון, כי יש את ההיכרות האינטימית עם המנהלים, עם היזמים. אני מניח - אני מנחש, כן? - שהם מרגישים פשוט הרבה יותר בטוח.
(אורי) אני חושב שיש גם דברים מובנים, לפעמים, בתרבות של התת-ארגון שלך . . .
- (לירן) כן . . .
(אורי) אנשי מכירות, לדוגמה, הם כל יום עומדים מול לקוחות בגודל מלא, מדברים ומחייכים והפנים שלהם מול הלקוחות - וכשקורית בעיה, זה מלבין את פניהם: הם חטפו את הפאדיחה מול הלקוח, ולא אתה, שאתה מקודד, ואוקיי, לא קרה שום דבר, נגמור את ארוחת הצהריים, נתקן . . . יש איש מכירות שעכשיו סומך על זה שהכל יהיה בסדר.
(רן) . . . הם הכבאים - הם אלה שצריכים לכבות את השריפה . . .
(אורי) . . . והם אלה, אחר כך, שמכבים את השריפה מול הלקוח, ואפילו אם הם צריכים להתנצל.
- (לירן) . . . . הם אלה שהדלת יכולה להיסגר בפניהם בגלל דבר כזה, בואו . . .
(אורי) נכון - וזה אחר כך ממשיך איתם גם לחברה הבאה והחברה הבאה, כי זה בסוף הם . . .
- (לירן) נכןו, זה מאוד מחובר אישית
- אבל אני התכוונתי לאיזה סוג של Maturity שכאילו בוא - הצוות פיתוח, אתה יודע, עשה דברים, זה חלק של ניסיון, אוקיי?
- אז באמת, בפיליפינים זה הרבה יותר מורכב, אני מסכים.
- אני שנייה אחת אוציא, זה שהם גם עובדי-קבלן, זה קצת . . . זה מורכבות בסדר גודל אחר לגמרי.
- אבל נסתכל על הצוות שלנו בניו יורק, שהוא קצת יותר צעיר - חלק ממנו, סליחה - יותר צעיר
- ועשינו מאמץ מאוד גדול לדבר איתם על ה-F*ckups האלה ועל התרבות הזאת
- שזה קל היה לשלוח להם את התחקירים שאנחנו עושים
- ולפעמים לחבר אותם, ובישיבות חברה לדבר על התחקירים האלה וזה
- ופתאום, לאט לאט, מדהים - תקשיבו, אתם רק צריכים לדעת שאנחנו עושים את זה, אתם לא חייבים לעשות את זה בעצמכם.
- גם תרבות הפיטורים בארצות הברית היא שונה מאשר התרבות הפיטורים בישראל
- כאילו, אנשים חוששים . . .
- ופתאום אתה רואה שכל שבוע או כל שבועיים הם באים ועושים תחקיר משל עצמם והם מסתכלים על העבודה שהם עושים ועל איך שהם יכולים לשפר אותה
- שולחים את זה בתפוצת-נאט”ו כזאת . . . .
- עכשיו בהתחלה- וזה נורא מעניין לראות את המיילים האלה - אתה רואה אותם מתחילים באיזשהו משהו שאומר “עשיתי, פה קיבלתי החלטה נכונה, פה קיבלתי החלטה נכונה”, וכן הלאה . . . .
- ואתה רואה מיילים - עשר נקודות החלטה נכונות, אוקיי? . . .
- אתה אומר, טוב, בסדר - אבל אין סיכוי שאין עוד עשר עם נקודות החלטה לא נכונות, מה איתן? . . . .
- ופתאום אתה מתחיל לראות שזה, בוא נגיד - שלושים אחוז מהחלטות לא נכונות ושבעים אחוז מהחלטות נכונות
- ואתה אומר “אוקיי, קורה פה משהו” - ולאט לאט אתה רואה את השיפור.
- נגיד, סתם אני אתן דוגמא - בסוף מישהו בא ומאשר שיקים, היה לנו שבעים אחוז אישורי שיקים - ויש לנו תשעים אחוז אישורי שיקים . . .
- בוא’נה, זה מספר משמעותי - הוא משפיע בסופו של דבר על ה-KPI שלנו בצורה משמעותית, משמעותית.
- הבנאדם הספציפי, האישה הספציפית הזאת, אוקיי - היא משפיעה לנו על ה-KPI, והיא פתאום עשתה את התרבות ופתאום היא מנחילה את התרבות הזאת לעצמה
- פתאום היא מודה בטעויות שלה, לומדת מהן . . .
- וואלה - יש פה אשכרה שיפור
- זה היה, זה היה באמת אחד . . . האמת היא שזה אחד מה-Highlights של הקריירה שלי.
13:45 מייצרים תרבות
(רן) ואיך לוקחים סיפור כזה - ואחר כך מייצרים ממנו תרבות של חברה? זאת אומרת, זה ממשיך לסיפור של “הנה, איך הפסדתי 300 דולר” ו”הנה איך העובדת הזאת העלתה ב-20 אחוז את ה-KPI”?
- (לירן) כן, זאת אומרת, זה הרבה מאוד . . . .
- תראה, ככה, קודם כל - אז אוקיי, קרה קודם כל ה-F*ckup הזה
- אנחנו מטפלים באירוע - מטפלים באירוע, כולם יודעים לטפל באירוע, בסדר?
- יש לך מישהו שמוביל את האירוע, אתה מעדכן פה, שם, שם, זה . . .
- בסוף כאילו, כן יש תחקיר - בסוף יש תחקיר, אתה דואג לתחקיר, למשימות שאפשר לעשות איתן משהו
- אנחנו כן, ואנחנו . . . בקטע הזה, אנחנו כותבים את התחקיר, ונותנים לכולם את האפשרות . . .
- אנחנו מציגים אותו לפני כולם - וכולם, יש להם פורום לדבר ולהציע הצעות.
- למשל, חלק מהפתרון של ה-F*ckup הזה של ה-300,000 דולר - אחד הפתרונות שלא חשבתי עליו כשאני עשיתי ה-F*ckup - כאילו, מה, בוא נתאר, כאילו, מה יש לי ללמוד פה? -
- היה להגיד “אוקיי, בסדר - התיקון שלנו של ה-F*ckup הזה לקח שלושה ימים, כי היינו צריכים לכתוב קוד מיוחד שיחזיר את הכסף” . . .
- אז בואו נכתוב כבר קוד גנרי, שמאפשר לנו לעלות קובץ שמחזיר - לוקח חזרה, או נותן או לוקח חזרה כסף לאנשים
- וניתן עליו הרשאה מספיק גבוהה, כדי שלא תהיה סביבו בעיה.
- אז זה משהו שאני לא חשבתי עליו - אני חשבתי על מה גרם ל-F*ckup, לא על למה לקח לנו כל כך הרבה זמן לתקן אותו בכלל.
- ואתה רואה שככל שאתה מערב יותר ויותר אנשים בתהליך הזה, של “בואו נתחקר ובואו נייצר איזושהי סביבת-שיחה בטוחה כזאת” - זה נותן ערך.
- עכשיו, מה שראינו - ולא ציפינו לזה - זה שיש אנשים שמתאהבים בכל הדבר הזה . . . .
- ואז אתה צריך להגיד להם “טוב, פה זה כולה Bug, זה לא F*ckup . . . “
- כאילו, אין למה עכשיו לאסוף את כולם ובואו כל היום כולנו נעשה מין Group therapy כזה של “איך אנחנו עושים דברים יותר טוב” . . . .
- (רן) “איך הזמנתי קובה - ושכחתי לשים אורז! מי אוכל קובה עם שעועית?! איזה פאדיחה!” . . . .
- (לירן) בדיוק . . . אז כאלה.
- “לא, הזמנתי מהתן-ביס ב-12:00 במקום ב11:30, ואז אכלתי אחרי כולם” . . .
- [זה דווקא F*ckup נפוץ של המסמך Onboarding . . . .]
(אורי) לא, אז גם זה נכון . . . אני חושב שיש לפעמים “Fine-line”, שלפעמים תרבות כזאת, אם היא עוברת את הגבול - היא יוצרת גם תרבות של Heroes, אוקיי? . . . .
- (לירן) כן . . .
(אורי) . . . של “אנחנו פחות מקפידים פה על דברים, כי זה בסדר, כאילו, זה בסדר שיהיה F*ckups - אז אני לא אכסה ב-Testing, אני לא אבדוק דברים עד הסוף וזה . . . .” - כי אם יהיה F*ckup, אז בסדר, F*ckup . . .
- (לירן) כמו כאלה שממציאים את המחלות, נכון? שכאילו, אומרים “כן, יש לי איזו מחלה מסוימת” - ומייצרים לעצמם את המחלה, כדי שהם, נכון, כמו, סליחה . . . .
- כאילו, תחשוב על צוות רפואי, שיכול להמציא את המחלה כדי להציל את הבן אדם, כאילו . . . כל מיני כאלה דברים.
- אז כן, אז באיזשהו שלב אתה שם לב לזה . . . . אתה צריך לשים לב
- לשים לזה איזשהו גבול ולהגיד, אוקיי, כמה אתה משקיע בזה?
- ואנחנו רואים שיש “גלים” - יש גלים שבהם זה קורה יותר, יש גלים בזמן שבהם זה קורה יותר, גלים בזמן שבהם זה קורה פחות . . .
(אורי) יש משהו שמבחינתנו הוא טריגר, הוא טריגר שגרם לכולם לקבל Engagement לתוך התרבות הזאת, או לתוך התחקירים והזה . . . - למשל, אם איבדנו שעות מחוץ לעבודה, אוקיי? אם איבדנו שעות מחוץ לעבודה, זה אומר שקרה משהו מספיק חשוב כדי שאנחנו נאבד את השעות מחוץ לעבודה . . . . - וזה גורם גם לאנשים להיות יותר Tuned לאיכות שלהם, כדי לא לאבד שעות מחוץ לעבודה . . .
- (לירן) כן . . .
(אורי) . . . אנחנו ממש מודדים כמה שעות מחוץ לעבודה בזבזנו על ה-F*ckup הזה - וגם להיות הרבה יותר . . . לקבל Accountability יותר טוב על ה-Action Items שיוצאים, כדי שלא נמשיך לאבד שעות מחוץ לעבודה . . .
- (לירן) כן . . .
18:12 איך מודדים פאשלות?
(רן) אז אני חושב שזו שאלה קצת יותר גנרית . . . זאת אומרת, מה המדדים? מקודם הזכרת שיפור של KPI עסקי, אבל ספציפית, אנחנו מסתכלים פה על פאשלות - אז איך מודדים אותן? נגיד, כמה P0 היו בחודש, או כמה זמן להתאוששות, שהזכרת מקודם . . .
(רן) “כמה שעות איבדנו מחוץ לעבודה” זו עוד מטריקה (Metric) - ויש עוד כל מיני מטריקות . . . אז זהו, אז באמת בואו רגע נדבר על זה, זאת אומרת - מה אצלכם אתם מודדים? במה אתם הצלחתם לראות שיפור?
- (לירן) אז בגדול, הניסיון אופטימיזציה שלנו זה להקטין P0, בסדר? זאת אומרת, זה הכיוון
- עכשיו, חלק גדול מה-P0 בכלל לא באחריותך, נכון? . . . .
- כאילו, אנחנו חיים בסביבה סופר-מורכבת - זה נפל, זה נפל, כאילו, טוב, מה תעשה עם זה?
(רן) כאילו, “SVP פתאום נעלם”, מה - אתה אחראי? . . .
- (לירן) כן . . . ?Who did that F*ckup . . . .
- אבל באמת, כאילו, אני אתן . . . כאילו, אבל אם יש נזק פיננסי לחברה או ללקוחות שלנו - אז כן, אז צריך לטפל בזה כ-F*ckup בוודאות
- אם יש בעיה שלקח לנו הרבה זמן לגלות אותה, אז זה גם כן משהו שאנחנו מתייחסים אליו כאל תחקיר.
(רן) אם יש בעיה של לקוח גילה - ולא אתם גיליתם?
- (לירן) אז זה תלוי מה, כי תמיד יש בעיות של לקוחות מגלים ולא אנחנו, בסדר?
- יש לנו, כאילו, עשרות ומאות אלפי לקוחות פעילים, כאילו, זה . . .
- תמיד אתה תמצא את המצב-קצה שבו, וואלה, משהו קרה.
- אבל כן
- עכשיו אנחנו, לאט לאט - אני מנסה להנחיל את זה, זה מאוד חדש - זה להגיד, שכל המקומות של “העבודה הידנית הזאת”, בסדר?
- יש דבר שהוא עבודה ידנית, שאתה צריך לתקן . . .
- סתם, אני אתן דוגמה - למה צריך לעשות Update מסוים ב-Database?
- אם זה כי, בסדר, החלטנו עכשיו שזה לא דחוף, אנחנו לא בונים לזה ממשק, אלא פעם בחודש מישהו צריך להתקן משהו ב-Database, אז ניחא.
- אבל אם עכשיו זו הולכת להיות משימה יומית, שמישהו צריך להשקיע שעה-שעתיים מהזמן שלו כדי לבנות איזה קובץ, כדי לתקן -אז יש פה איזה בעיה.
- (רן) יש פה נקודת-תורפה . . .
- (לירן) כן.
- (רן) ברור שיום אחד מישהו יעשה טעות - בין אם הוא חדש בתפקיד או בין אם הוא עשה את זה כבר מאה פעמים, אז הוא חושב שהוא זוכר, ובפעם המאה ואחת אז הוא יפשל . . . זה כמעט כל ה-Post-Mortem-ים של כל ספקי הענן הגדולים מתחילים בטעות אנוש - מישהו עשה משהו שכבר עשינו מאה פעמים, עידכן קובץ DNS והופ! כל ה-Datacenter נפל . . .
- (לירן) כן - ועשה את ה-Checklist ופה התחלפו לו שתי שורות, כן . . .
- דיוק, זה בדיוק העניין.
- אז זה אחד הדברים שאנחנו מנסים לעשות עכשיו, כחלק גם מיציבות וגם מקטע של כאילו אופטימיזציה של הזמן של אנשים, של “בואו נעבוד על הדברים הכי חשובים וננסה פחות . . . “
- אבל מאוד מאוד בגדול - זה P0.
- אני יכול לתת דוגמה נוספת, שגם כמובן קשורה לטיסה - הייתי בניו יורק, כחלק מהמאמץ להטמיע את הדבר הזה
- וסתם ניהלנו . . . ניהלתי שיחה עם הצוות, דיברתי איתם על ה-300 אלף דולר וזה
- והשקנו Feature חדש באותו זמן, שמאפשר לצוות Froud שלנו להגיד “אוקיי, יש פה איזה Merchant - ומה-Merchant הזה, אנחנו לא מוכנים שאפשר יהיה לעשות בו Swipes, אי אפשר יהיה להעביר את הכרטיס ב-Merchant הזה . . .
- למה? כי אנחנו רואים שכל מה ש . . . כי לא מאוד הגיוני שהלקוחות שלנו, שגרו בארצות הברית, יתחילו לקנות הרבה מאוד יהלומים בדובאיי . . .
- לא סביר, התנהגות לא סבירה - כנראה שמישהו גונב פרטי כרטיסים או לא יודע מה - חוסמים את ה-Merchant.
- זה היה Feature חדש, לא היו בו הרבה מאוד הגנות - ולגמרי, לגמרי בטעות, אחד מהאנשי ה-Froud הכניס את החוק הזה, בדק, ראה שהכל בסדר והמשיך הלאה.
- הוא לא ידע שיש Cache - וה-Cache מתעדכן בלילה . . .
- אני בלילה על המטוס, מתעורר מהשינה, מתחבר לאינטרנט ופתאום רואה שלקוחות אומרים שהם לא מצליחים להעביר את הכרטיס שלהם במשך שמונה-שבע שעות - ישנתי הרבה . . .
- במשך שבע שעות אי אפשר היה לגהץ כרטיס של Lili באף בית עסק בארצות הברית . . . .
- אז נזק פיננסי, לצורך העניין, לא נגרם - אבל הנזק היה עצום, בסדר?
- (אורי) תדמיתית וכו’ . . .
- (לירן) בסוף, אתה בא לחנות ואתה מעביר את הכרטיס שלך, של בנק פועלים - והוא לא עובר בחנות, למרות שיש לך כסף, ומאותו רגע הכרטיס הזה הפך להיות הכרטיס . . . “אה, זה הכרטיס הזה שלא עובד, אני צריך לעבור לכרטיס אחר” . . . .
- (אורי) כן . . .
- (לירן) . . . אז זה נזק אמיתי.
22:26 על F*ckups וטיסות
(אורי) אגב, F*ckups וטיסות . . .
- (לירן) זה מתבקש . . .
(אורי) כדי “לשבור את הפחד”, בוא נגיד ככה, של אנשי מכירות נגיד, או אנשים שהם לא טכנולוגיים, מBug-ים, הייתי אומר להם “תקשיבו, אנחנו עובדים על מערכת טכנולוגית, וכל מערכת טכנית או טכנולוגית, מתישהו תיכשל - קחו את זה בחשבון כשאתם עולים על מטוס” . . . .
- (לירן) אני זוכר שפעם הייתה בדיחה כזאת, ש . . .
(רן) עכשיו אתם רוצים לשדרג? . . .
- (לירן) הייתה בדיחה כזאת, של עשרת המנכ”לים המובילים בארצות הברית
- מעלים אותם למטוס פרטי, ואז הדייל הולך לכל אחד ואומר “המערכות המחשוב של החברה שלך בנו, פיתחו את המטוס הזה”
- ו-9 מ-10 מנכ”לים יורדו עם המטוס . . .
- ואז אומרים “אה, אז יש חברה שבה סומכים על הפיתוח שלה!”
- ואז הוא אומר “אה, עזבו, המטוס לא ימריא” . . .
- “אם אנחנו כתבנו אותו - המטוס לא ימריא” . . .
- וכאילו . . .
- (רן) . . . לפחות נהנה מהארוחה שלפני הטיסה . . . .
- (לירן) “הכורסא נוחה” . . . .
22:34 מנגנונים ל-Post-Mortem ללא אשמה (אבל עם מלא “למה?”)
(רן) כן, אז אחד הנושאים שככה רגישים ורציתי לדבר עליו קצת, זה הנושא של האשמה - שקצת כזה נגענו מקודם . . . אבל בעצם השאלה שלי היא איך מנהלים תהליך כזה של Post-mortem - ללא אשמה? זאת אומרת, איך מייצרים מצב שבו באמת מפתחים או אנשי מכירות או כל מי שזה לא יהיה, באים ובאמת “פותחים את הלב”, זאת אומרת, מספרים את הסיפור כמו שהוא, בלי איזשהו ניסיון להלבין, או בלי איזשהו ניסיון להסתיר פרטים, מתוך מטרה לספר את הסיפור המלא ולהיות פרודקטיביים - ושהם לא יחששו למקומם, או לשמם הטוב בחברה.
מה המנגנונים שקיימים אצלכם, שבאמת עוזרים לזה?
- (לירן) אז קודם כל, אני חושב שאחד הדברים זה שברגע שה-Senior-ים יותר, כאילו, מודים ב-F*ckups - יותר קל ל-Junior-ים יותר להודות ב-F*ckups בעצמם, זה דבר ראשון,
- אחר כך אנשים. . .
(רן) דוגמא אישית . . .
- (לירן) כאילו כן - בסוף זה מנצח, בסוף זה עובד, אנשים מתחברים לזה.
- ובצדק כאילו, כי באמת בסופו של דבר - אם אתה מתחבר ל-F*ckups שאתה עשית, אז אנשים . . .
- אז זו הנקודה הראשונה והחשובה.
- בסוף אבל, זה גם חלק מהתהליך גיוס שלך - זאת אומרת, זה חלק מהאנשים שאתה מביא, זה חלק מהאנשים שאתה אומר, אוקיי, אני פחות . . . פחות רוצה את ה-Bullshit כרגע, אני, אני. . .
- [חוזר בכל מקום - No Rules Rules ו-Good to Great ועוד המון]
- ואז אתה רואה - יושבים ב-F*ckups Meeting כזה . . .
- קודם כל - אני יושב שם גם, כן, ומוודא ש . . . צריך לשבת שם, ולוודא שהדיון לא הולך למקומות לא טובים
- כי תמיד יש מישהו שיגיד, “אה, אני הייתי חכם יותר” . . . .
(אורי) זה קצת . . . זה לפעמים חרב פיפיות - מצד אחד אתה שם כדי לוודא שה . . . ומצד שני, אנשים פחות אוהבים להודות בטעויות שלהם, כשהמנהלים נמצאים שם, או . . . . כשמנהל בכיר נמצא בחדר, אז החדר מתחיל להיות “הצגה”, הוא פחות “אותנטי”. אז צריך לחשוב גם על זה . . .
(רן) כן, כן. לא . . . זה גם - זאת אומרת, זה נכון, זה נכון, כן, יש פה שיקול, אבל זה גם יכול, כאילו, לקחת את היוזמה מהמנהל הבכיר האחר שנמצא בחדר. זאת אומרת, לא יודע, יש שם מישהו - ראש צוות, או ראש קבוצה - שנמצא, ואז פתאום לירן מגיע, אז הם אומרים “אה, אוקיי, הוא לא סומך עליי? למה הוא בא?” . . . אז כן.
אבל מצד שני, נכון, אתה גם מראה שיש לך Skin in he Game, שזה מעניין אותך.
- (לירן) אז, כן, בדיוק . . . . אז קודם כל, אני לא נמצא בכולם, בסדר?
- ולפעמים אני נמצא שם, כאילו, עם ה-Laptop בצד, ורק מקשיב, לראות שהדיון לא נהיה יותר מדי מפוזר.
- מאוד מאוד בגדול, אני חושב שזה סוג של “חגיגה” - אני חושב שמי שמציג את ה-Facts, אתה רואה מה אנשים מנסים לעשות ועל מה אנשים מנסים להציג את ה-F*ckup שלהם - זו קצת חגיגה.
- אנשים כאילו גאים במקום שזה נותן להם אל מול כל הצוות שלהם, אל מול כל ה-Peers שלהם
- וזה . . . קשה לי לשים את האצבע על משהו ספציפי אחד . . .
(אורי) זה התחקיר עצמו - או הצגת התחקיר?
- (לירן) זו הצגת התחקיר . . .
(אורי) אוקיי.
- (לירן) עכשיו, אבל בתחקיר עצמו . . . תשמע, אני עובר על התחקיר, בסדר?
- בסוף אתה צריך לעבור על זה, ואתה צריך להגיד “טוב, זה Shallow מידי . . . בוא, צריך להגיע קצת יותר עמוק מזה”.
- אי אפשר רק להגיד “כתבתי שאילתא והרצתי אותה מול ה-Data Warehouse במקום מול ה-Online Data, ובגלל זה פספסתי עכשיו 100 טרנזקציות (Transactions) של לקוחות ושילמתי להם פעמיים”
- זה לא מספיק - צריך לבוא ולהבין מה קרה פה.
(אורי) אז שני דברים על זה - אחד, אני הייתי, בגלל מה שאמרתי קודם, משתדל להימנע מלהגיע לתחקירים, אלא אם כן הייתי חלק מהאירוע, והחוק היה שנמצא בתחקיר רק מי שהיה חלק מהאירוע. מי שלא היה חלק מהאירוע - אין סיבה שהוא יהיה בתחקיר, אין לו מה להוסיף . . .
(רן) . . . פיזית, כאילו בחדר, כשעושים את התחקיר . . .
(אורי) . . . בחדר, כשעושים את התחקיר . . .
(רן) לקרוא - בסוף כולם קוראים . . .
(אורי) כן, אז לקרוא - הייתי קורא במיוחד את הדברים החשובים, בדיוק בגלל מה שאתה [לירן] אומר: לראות שזה לא Shallow, וחלק מהמתודולוגיה כדי שזה לא יהיה Shallow - אז יש את המתודולוגיה של Five Why’s [פעם שנייה להיום רפרנס ל- 109 Final Class 10], אוקיי? - קרה F*ckup? אז אתה שואל את עצמך, למה קרה? . .
(רן) . . . כמו ילד מעצבן . . . למה?
(אורי) אוקיי, כמו ילד מעצבן - אתה מקבל תשובה, אתה שואל למה?
- (לירן) כן . . .
(אורי) אתה מקבל תשובה, אתה שואל למה? . . . אתה שואל את זה לפחות חמש פעמים . . .
(רן) רקורסיה . . .
(אורי) . . . בסוף תגיע לאיזשהו גורם אנושי שטעה איפשהו, או מערכת טכנולוגית שלא הייתה מספיק טובה, Test-ים שלא היו מספיק טובים, Monitoring שלא היו מספיק טוב, נוהל שלא היה מספיק טוב.
- (לירן) כן, שזה . . .
(אורי) ואז גם באות ההצעות - איך לפתור את זה? ומזה יוצאים ה-Action Items.
- (לירן) כן, אז בלי לקרוא לזה מתודולוגיה, אני חושב שזה מה שקורה . . .
- אנשים באמת . . . אם מי שהוביל את האירוע הוא בדרך כלל זה שמוביל את התחקיר, ובאמת הוא מדבר עם כל האנשים שנגעו באירוע מיידית, או האנשים שהיו אחראים לאירוע ולא היו יכולים להיות בטיפול באירוע באותו רגע.
- אבל ההצגה היא באמת לפני כולם - וזה באמת סוג של חגיגה, כאילו, בצוות.
28:47 מתחילים בגיוס
(רן) אמרת לי קודם משהו מעניין - אמרת שזה מתחיל כבר בשלב הגיוס, זאת אומרת שמחפשים אנשים שהם לא “בולשיט”, שהם מדברים . . . דוברי-אמת, נאמר את זה ככה.
אני שואל את השאלה, איך? זאת אומרת - ספר לי על הפאדיחות שלך, איך מתנהל ראיון כזה, שבו אתה מעלה את “מכ”מ הבולשיט”?
- (לירן) אז אם אנחנו בקטע של הודאה ב-F*ckups, אז אני המראיין הכי גרוע שאתה יכול לדמיין . . .
- אני לחלוטין לא יודע לראיין ואני לא מראיין, והחליטו פשוט להוציא אותי מהתהליך באיזשהו שלב . . .
(רן) כבר הסקתם מסקנה מועילה . . .
(אורי) זה ה-F*ckup שלך . . .
- (לירן) זה ה-F*ckup שלי . . .
- כאילו, היה להם לא נעים להגיד לי את זה
- ואז אני אמרתי “תקשיבו, אתם פיניתם לי כמויות של זמן בשבוע, אני לא . . . איפה האי-נעימות פה הייתה אמורה להיות?”
- אבל בגדול זה משהו שאנחנו מאוד מנסים לשים עליו דגש - על כל הנושא של התרבות הארגונית וההתאמה לתרבות הארגונית.
- זה סטארטאפ בגדילה, כן? כאילו, זה לא עכשיו . . . אנחנו לא חברה של 2,000 איש, ומן הסתם הניסיונות והתרבות הארגונית יהיו אחרים.
- אבל אי-שם בשלב הזה, כשהיינו עשרה אנשים, לשלב הזה שקפצנו ל-70 אנשים - זה שם שהיו התהיות האלה, של איזו תרבות ארגונית אנחנו רוצים שתיהיה לנו
- ואיך אנחנו רוצים בעצם לפרמל (Formalize) במילים את התרבות שיש לנו בתור עשרה אנשים - ואנחנו רוצים לשמר.
- ושם פחות או יותר השאלה הזאת עלתה.
- ואז זה פשוט עולה אצל כולם, כאילו, בכל השרשרת של הגיוס - בעצם, מה מידת ההתאמה בתהליך
- מה מידת ה... כאילו, זה עולה בתהליך, סליחה, בכל מקום - מה מידת ההתאמה לאותה הרוח הזאת, שאנחנו מנסים להנחיל?
30:28 והוא לפני סיום
(רן) טוב, אנחנו ממש ככה מתקרבים לקו הסיום . . . אני שמח שבמהלך החצי-שעה האחרונה לא היו F*ckups, לפחות לא למיטב ידיעתי . . .
- (לירן) תיכף נגלה ששום דבר לא הקליט . . .
(רן) כן, תכף נגלה . . .
(אורי) גם זה כבר קרה לנו . . .
- (לירן) הייתם שלושה פעם . . .
(רן) תודה שבאתם, לירן! הנושא חשוב.
אני חושב שכל אחד מהמאזינים, בין אם הוא בתפקיד של פיתוח, מוצר, הבטחת איכות, מכירות או כל דבר כזה - כנראה שיש לו נגיעה אליו, בצורה כזו או אחרת - אז אני מקווה שזה היה מועיל.
תודה רבה, להתראות.
האזנה נעימה ותודה רבה לעופר פורר על התמלול!
אין תגובות:
הוסף רשומת תגובה