יום ראשון, 13 בפברואר 2022

434 Parenting and Managing with Tony Felik Arad

היום אנחנו מארחים באולפן שבכרכור את טוני ואת אפרת כדי לדבר על הנושא של הורות וניהול: המשותף והשונה ביניהם. לטוני ולאפרת יש הרבה מאוד ניסיון בשני התחומים - וגם לרן ולאורי.

(רן) אז לפני שנצלול לנושא - טוני, ספרי לנו קצת על עצמך ועל הרקע שלך - 
  • (טוני) אז אני טוני, ובעצם יש לי שתי נפשות - 
    • נפש אחת יותר אנליטית, שבגללה אני מנהלת פיתוח כבר 10 שנים, ובהיי-טק כבר 20 שנה
    • והנפש השנייה שלי היא נפש טיפולית, שהייתי צריכה למצוא גם “במה להאכיל” אותה - ולכן אני גם מדריכת הורים של מכון אדלר.
    • אני מדריכת הורים כבר שלוש שנים, אחרי שלמדתי באדלר - 7 שנים מסלול, שהוא הרבה יותר קצר אבל לקחתי אותו “בנשימה עמוקה פנימה”.
  • בעצם, אני משלבת את שני המקצועות האלה היום ועושה הרבה Mentoring למנהלים ולקבוצות מנהלים וייעוץ פרטי למנהלים . . .
(רן) מנהלים שהם גם הורים, או שזה לא מחוייב-המציאות?
  • (טוני) מנהלים לא חייבים להיות הורים
  • אני חושבת שמנהלים יותר טובים . . . אני קצת מסתכנת פה, אבל אני מרגישה שהעומק לפעמים מגיע מההורות
    • זאת אומרת - ההורות חושפת אותנו להמון אתגרים והיא מספרת עלינו הרבה מאוד דברים, שאנחנו לומדים על עצמנו רק בזכות ההורות
    • וזה משרת אותנו בתוך עולם הניהול.
(רן) ותיכף נצלול לזה . . . נצלול לזה עוד הרבה, אבל ביום-יום שלך, בעבודה - במה את עוסקת?
  • (טוני) ביום-יום אני מנהלת פיתוח ב-Behalf - זו חברת פינטק ברעננה, אנחנו סטארטאפ.
    • אנחנו בעצם נותנים הלוואת לספקים בארה”ב.
      • התהליך של מתן ההלוואה לעסק הוא תהליך מאוד קצר ונגיש עבור העסקים האלה - ואז הם באמת יכולים לקבל “מנוף עסקי”, 
      • ו-Behalf יודעת לחשב את ה-Risk שבמתן ההלוואה בעצמה - והיא גם זו שנותנת את הכסף להלוואה.
    • ואני מנהלת את הפיתוח של כל ה-Domain-ים שהם Public-facing - כל האינטגרציות שלנו, ה-API החיצוני שלנו, ה-Domain-ים שלנו, של ה-Customers, של ה-Merchants, של יצירת ההלוואה - כל הדברים האלה.
    • אני בעצם מנהלת קבוצה של מהנדסים מולטי-דיסיפלינריים - גם Frontend וגם Backend וגם אנשי QE
      • וביחד מייצרים מוצר באמת מדהים.
(אורי) רגע, עוד שנייה על Behalf לפני ההורות - כמו חלק מחברות הפינטק, אתם גם “קצת בנק”?
  • (טוני) אנחנו מאוד קצת בנק, כן . . . .
    • אנחנו ממש אחראיים על התהליכים הפיננסיים של העברת הכספים, פריסת ההלוואה, יצירת ההלוואה מלכתחילה
    • וגם התהליכים שקודמים לזה, שזה ממש התהליכים של ה-Due-Diligence - של ה-Customer Acquisition.
      • מגיע אלינו עסק, מספק פרטים
      • על סמך הפרטים האלה אנחנו יודעים להעריך את ה-Risk שבמתן הלוואה לעסק הזה - ואז אנחנו יודעים איזה גובה Line אנחנו יכולים להעמיד לו
      • והעסק הזה יכול לממש את ההלוואה בכל מיני מקומות.
(רן) צריך הלוואה, אורי? נסדר לך משהו . . . .
(אורי) אני לא, אבל אתה יודע - ההורות  . . . .
  • (טוני) ההורות צריכה הלוואה?

(רן) אז עשינו קצת שיחת הכנה והעלנו כל מיני כיוונים מעניינים שאליהם אפשר לפתח את השיחה, ואחד הדברים שדיברנו עליהם זה על הקונספט של “דוגמא אישית”, נקרא לזה - של איך להוות דוגמא, בין אם זה בעבודה ובין אם זה במשפחה.
אז מה משותף? במחשבה ראשונה, אנשים חושבים לעצמם “רגע, מה הקשר בכלל?” על מה אנחנו הולכים לדבר? . .  אז בואו, נראה לכם.
אז מה המשמעות של דוגמא אישית בעיניך, אם זה המונח הנכון?
  • (טוני) אני חושבת שדוגמא אישית זה חלק מהמונח.
  • בסופו של דבר, שני התפקידים - גם הורות וגם ניהול - הם תפקידים של מנהיגות, ובמנהיגות זה הרבה יותר משנה מה אתה עושה ממה שאתה אומר, ומי אתה בתוך התפקיד הזה
    • והבחירה של מי אנחנו בתוך התפקיד הזה היא בחירה מהותית.
  • אני אסייג ואומר שהסגנון  הניהולי שלי כמובן נגזר מהדרך שבה אני תופסת מערכות יחסים - 
    • ובעיני, מערכות יחסים הן העדיפות הראשונה, הן ממש במקום הראשון - כי זה מה שמאפשר את כל השאר
  • ובתוך התפקיד הניהולי והמנהיגותי שלנו, אנחנו בעצם כל הזמן “על הבמה” - גם כשאנחנו לא רוצים להיות על הבמה, תמיד יש מי שמסתכל עלינו.
  • כמנהלים, תחשבו על כל דבר שיצא לכם לעשות - תמיד יש מישהו שמסתכל עלינו, ולפעמים לא בא לנו להיות “המבוגר האחראי” . . . . אבל זה בדיוק . . .
(רן) הנה דוגמא מהחיים - יש פגישה, ובסוף הפגישה יש Action Items. אני לא עשיתי את שלי - שכחתי. מגיעים לפגישה שאחרי זה ועכשיו אני צריך להסביר. בתור עובד זה אולי הרבה יותר קל, אבל בתור מנהל זה הרבה יותר קשה . . .
  • (טוני) נכון . . .
(רן) מצפים ממך שאתה תיהיה אחראי . . . 
  • (טוני) זה גם הרבה יותר קשה להסביר - וזה גם מייצר דה-פקטו את הציפיות.
    • ומצב-רוח בקרב בני אדם זה מדבק . . . .
  • וכשאנחנו לא עומדים בתפקיד שלנו ובציפיות, אז גם אחרים אומרים “הנה, הוא עושה ככה את התפקיד שלו אז למה אני צריך להיות זה שמתאמץ פה?”
  • וזה מדבק גם לצד השני - כשמנהלים עושים את התפקיד שלהם מתוך תשוקה ומתוך עניין ומתוך סקרנות, אז גם זה מדבק אל העובדים
    • וזה מקום לייצר בו את המחוברות ואת “הביחד” הזה
    • כי שניים זה תמיד יותר משניים ואחד זה תמיד פחות מאחד - וביחד אנחנו יכולים לייצר דברים שאף אחד מאיתנו לא יכול לייצר בעצמו.
(אורי) אגב, אחד הדברים שלומדים בהורות, אחרי הילד השני - זה ששניים זה הרבה יותר משניים . . .
  • (טוני) ממש . . . אני מסכימה איתך ממש - הורות היא מאוד מאוד מאתגרת.
  • אני חושבת שזה באמת התפקיד הכי גדול שאנחנו לוקחים על עצמנו - זו אחריות טוטאלית לחיים של בני אדם, וזאת האחריות שלנו להכין אותם לעולם.
    • זה תפקיד כל כך מורכב - בטח היום, כשהעולם משתנה כל כך מהר . . .  העולם שאנחנו גדלנו בו זה ממש לא העולם של היום, וקצב בהשינוי רק הולך ומתגבר
    • ומה שיהיה כאן בעוד 10 שנים או בעוד 15 שנים, כשהילדים שלנו לא יצאו מהבית - כי הם יוצאים מהבית היום . . . אתם יודעים גיל ההתבגרות היום זה מ-8 עד 30 . . . .
(אורי)לא! אל תגידי את זה . . . . 
(רן) בדיוק רציתי להגיד שאולי הייתה לך לפני ההקלטה שיחה עם המתבגרת שלנו - כי היא, מבחינתה, אומרת “אתם לא מבינים - מה שהיה פעם זה כבר לא מה שיש היום” . . .. 
  • (טוני) היא צודקת . . . .
(רן) נדאג שהיא לא תשמע את זה, בסדר . . . .
  • (טוני) אני מניחה שאתם פוגשים את זה . . . כולנו פוגשים את זה, גם בעולם העבודה.
  • הדור הזה, כשהוא נכנס לעולם העבודה, הוא מכתיב ומכניס לעולם העבודה חווייה אחרת לגמרי ממה שהיה עם דור ה-Y.
  • בתוך הדבר הזה, העולם נורא משתנה - זה בטח לא דור ה-X, שהקדיש את חייו למען הארגונים, ואמר “בסדר, לא אכפת לי לעבוד 22 שעות ביממה כדי שנשיג את היעדים לנו” . . . .
    • דור ה-Y הכניס קצת יותר איזון, נכון, לעולם העבודה - ואמר “הלו, יש לי גם חיים פרטיים ואני גם בנאדם”.
    • ודור ה-Z אומר “רגע! אתם לא נותנים לי להביא את הכלב שלי לעבודה?! ואתם לא נותנים לי להיות מי שאני ולממש את הצרכים שלי . . . “
(רן) שנייה - עשר בבוקר זה לגלים . . .  10 בבוקר זה לא במשרד - 10 בבוקר זה לגלוש על גלים.
  • (טוני) נכון . . . 
(רן) אבל גם . . . באמת את שמת את זה בפרספקטיבה: ההורים שלי הסתכלו עלי מוזר כשהחלפתי עבודה כל איזה שנתיים-שלוש . . . 
  • (טוני) ממש . . . 
(רן) . . . ואיזו “התאבדות” זה להתפטר מאיזשוהי חברה-שלא-נזכיר-שמה [אבל אפשר לחפש], ומבחינתם זו טרגדיה - להם, שעבדו 30 שנה באותו מקום . . .
  • (טוני) זה נכון - אנחנו הילדים של הבייבי-בומרס, שהם באמת חוו עולם מאוד מאוד שונה מהעולם של היום, מאוד.
  • הם יצאו מהאוניברסיטה, מי שבאמת זכה ללמוד
    • כי אנחנו מדברים גם על דורות של מהגרים, אז מי שזכה ללמוד אז היה לו מקצוע - ועם המקצוע הזה הוא נכנס לעולם העבודה ומשם הוא יצא לפנסיה, נכון?
    • איפה הדבר הזה קיים היום? אפילו “בעולמות של פעם”, בעולמות של בנקאות - אם למישהו פעם היה חלום להיות טלר בבנק, אין  כזה יותר . . . לצאת לפנסיה מהבנק.
    • הילדים שלנו - יהיו להם הרבה מאוד קריירות, ולכן יש לנו תפקיד גדול - להכין  אותם למקום של לחקור וללמוד ולהיות מחוברים לעצמם ולחקור את החוזקות שלהם ואת התשוקות שלהם ואת מה שמעניין אותם
    • כי אנחנו לא יכולים להחליף חמש קריירות בדברים שהם לא מעניינים אותנו . . . . אי אפשר ללמוד בקצב הזה ואי אפשר גם לעמוד בקצב של העולם.

(רן) אז את מעודדת את הילדים שלך ואת הילדות שלך לחקור ולהתפתח ולעשות את מה שהן אוהבות. 
גם את העודים שלך את מעודדת לאותם הדברים?
  • (טוני) מאוד
  • בדיוק בסוף השבוע הזה, הילדה שלי, שהיא עכשיו בכיתה ט’, היא צריכה להירשם לתיכון - והיא צריכה לעבור ראיון בתיכון.
    • גם אני לא הכרתי את הפרוצדורה הזאת . . . היא צריכה להכין תיק עבודות
  • היא מצאה אפליקציה - היא רוצה להיות מעצבת פנים - והיא ממש ישבה במשך כל סוף השבוע, consumed בתוך הדבר הזה, ויצרה עיצוב מהמם של בית
    • היא מאוד כשרונית, וזה מדהים לגלות את זה בגיל כל כך צעיר.
  • ובעבודה, התפקיד שלי - יחד עם האנשים שלי - הוא כל הזמן לקיים איתם את השיח הזה, של אילו משימות אתה אוהב? מה נוגע לך? מה מסקרן אותך? לאן את רוצה להתפתח? איפה אתה רוצה להיות בעוד  . . . . 
    • פעם היו שואלים “איפה אתה רוצה להיות בעוד חמש שנים”, נכון? היום  . . .
    • כן, אתה מגחך, כי באמת . . . 
    • (רן) אני באמת זוכר את השאלה . . .
    • (טוני)  . . .  כי השאלה הזו כבר לא הגיונית היום, כי העולם זז כל כך מהר שאנחנו לא יודעים מה יהיה בעוד חמש שנים.
    • אבל בעוד חצי שנה - שנה אנחנו כן יכולים לכוון למקום, נגיד, ריאלי.
    • (רן) “איפה את רוצה להיות בעוד חצי שנה?” - “בתאילנד” . . . . עכשיו אני יודע.

(רן) אז אחד מכלי הניהול המאוד שימושיים זה פגישות 1:1, ופה נשאלת השאלה - האם יש את המקבילה . . . (1) אולי קצת נדבר בגדול על מה את אוהבת לעשות ב 1:1 ו-(2) האם יש איזושהי “מקבילה-הורית” לסיפור הזה, של 1:1? 
  • (טוני) לגמרי כן - 1:1 זו אחת מהרוטינות ואחד מהכלים הניהוליים וההוריים הכי חשובים שיש.
  • זה קצת מרגיש לי “פלסטיק” להגיד שזה אחד-על-אחד בהורות, כי זה בעצם זמן האיכות שאנחנו מבלים עם הילדים שלנו, ואני חושבת שזה  . . . .
  • הורים היום לא מבלים הרבה זמן עם הילדים שלהם, ופעם הסתכלו על זה כעל קטסטרופה - ואני חושבת שהיום מבינים יותר שחשוב מאוד מה אנחנו עושים בזמן שאנחנו נמצאים עם הילדים שלנו ופחות כמות הזמן
    • זה לא אומר שצריך להיות איתם שעתיים בשבועיים - צריך לבלות זמן עם הילדים, וגם עדיף שנאהב את זה ונרצה לעשות את זה.
    • אבל יותר חשוב מה עושים בזמן הזה.
  • אז כן - יש לי “טקס” עם כל אחת מהבנות שלי: יש לי שתי בנות, ועם כל אחת מהן יש לנו זמן ביומן, שבו אנחנו חושבות מה אנחנו רוצות לעשות בזמן הזה.
  • ובעבודה - 1:1 זה באמת הזמן הכי מהותי, אני חושבת, בין מנהל לעובד.
    • זה הזמן שבו נוצר קשר
  • כשאני מדברת עם העובדים שלי על מה שאנחנו עושים ב-1:1, זה הזמן שלהם איתי - זה הזמן שבו אני עוזרת להם לקדם את המטרות שלהם, זה זמן שאני מחברת אותם אל הארגון ואל המטרות ואל הטכנולוגיה, אל הדברים שאנחנו עושים, אנחנו פותרים בעיות ביחד
    • אבל זה הזמן שלהם - זה לא הזמן שלי.
  • וכשאנחנו עולים לשיחת 1:1 - “עולים”, כי אנחנו עושים את זה ב-Zoom בתקופה הזאת - אז אני בדרך כלל מנסה לשתוק
    • וזה קשה לי . . . . אבל אני מנסה.
(רן) אז בדרך כלל, מי שמניע את ה-1:1 בעבודה הם העובדים?
  • (טוני) לגמרי 
  • וגם ב-1:1 שלי עם המנהל שלי - זה הזמן שלי ליזום ולקדם את הדברים שאני רוצה לקדם בארגון
    • אתם בטח מכירים את המושג “לנהל את המנהל שלך” - זה הזמן לנהל את המנהל שלך . . .. 
    • לנהל - לא ממקום . . . לנהל את הזמן עם מנהל שלך, לא לנהל אותו
    • לייצר את השותפות הזאת - ביחד אנחנו שותפים לדרך, לכולנו יש את אותה המטרה: אנחנו רוצים שה-Business יגדל, אנחנו רוצים לעשות דברים בצורה יותר טובה.
  • אז הזמן הזה . . . עוד משהו שנורא חשוב להגיד על 1:1 זה ששם נוצרים היחסים
    • אם אנחנו רוצים לייצר עם העובדים שלנו יחסים של אמון ויחסים של קירבה, אז זה המקום ש”שם נוצר הקסם”
    • במקום הזה שבו אני באמת מתעניינת בעולם של האנשים שלי - באמת אכפת לי לאן הם רוצים להגיע, לאן הם שואפים, איך אנחנו יכולים לעשות את זה ביחד, 
      • איך אני יכולה לייצר עבורם הזדמנויות כדי שהם ילמדו דברים חדשים וכדי שהם יעסקו בדברים שהם רוצים לעסוק בהם, ולא ישתעממו במשימות שאולי מישהו אחר דווקא מתעניין בהן, לדוגמא.
    • זה המקום לייצר שיתופי פעולה.

(רן) את מוצאת את עצמך מביאה מקבילות מעולם ההורות לניהול? זאת אומרת, לצורך העניין - את מדברת עם עובד ואומרת “זה כמו עם הילדים שלי”? זאת אומרת - לא אליו . . . לא באופן מעליב, אלא מוצאית מקבילות אמיתיות, כנות, בין עולם ההורות לעולם העבודה, או להיפך - מביאה סיטואציות מהעבודה ומדברת עליהן עם בן הזוג שלך או עם הבנות?
  • (טוני) לגבי השאלה השנייה - בטח שכן . . . אני כל הזמן מדברת עם הבנות שלי על מה שקורה בעבודה וזה גם נורא חשוב
  • זה התחיל אצלי כ”פלסטיק”, כי היה לי קשה לשתף - לא קיבלתי אף פעם Modeling לשיתוף
    • אבל למדתי לעשות את זה - וזכיתי לקבל מקום של כבוד בחיים של הבנות שלי
    • אז אני יכולה להעיד שזה באמת עובד.
  • לעובדים שלי גם יש ילדים - וילדים זה משהו שהוא חלק גדול מהחיים שלנו, אז הרבה מאוד סיטואציות עולות.
  • אני פחות נמצאת בסיטואציות, בעבודה, שבהן אני ממש עושה את ההשוואה - העובדים שלי הם לא הילדים שלי
    •  אני לא באותה המעורבות הריגשית בעבודה
    • אכפת לי מהם, אני מכבדת אותם מאוד, יש לנו יחסים מאוד קרובים וטובים, באמת
    • אבל יש פער בין מה שקורה בבית, עם הילדים, לבין מה שקורה בעבודה, עם העובדים - ואני חושבת שזה בריא.

(אורי) אני גם מוצא את עצמי משתף, לפעמים - למרות שזה . . . זה לא תמיד. . . אבל לאחרונה אפילו הבן הקטן שלי שואל אותי “למה את כל כך עסוק? זה בגלל השינוי התרבותי שאתה עושה עכשיו?” . . . גם דברים כאלה.
אני זוכר שכשעשינו שינוי סביב Ownership, אז לקחתי דימוי מעולם הילדים, שקשור דווקא . . . ה-Service-ים שלכם ב-Production - אתה רוצה להיות ה-Owner שלהם, וזה כמו שאתה מאוד רוצה לדעת אם הכל היה בסדר עם הילדים שלך היום בגן או בבית הספר, אז תדאג שגם עם ה-Service-ים שלך, שהכל יהיה בסדר כשאתה שולח אותם “להתנהג” אי שם ב”גן של ה-Production”. [הפרק הבא של ארץ נהדרת? מיד נפתחים 10 “גן ה-Production” בלב תל אביב]
(רן) אני גם זוכר את עצמי, אולי אפילו עוד ב-Outbrain - אני זוכר שאני נותן דוגמאות מעולם ההורות, כשאני מדבר ב-Context של עבודה. לדוגמא - “לכתוב טסטים זה כמו לצחצח שיניים - אף אחד לא רוצה את זה, אבל בסוף כולם מבינים שזה חשוב”, וכאלה דברים . . .  לפעמים זה נעשה בהומור ולפעמים זה נעשה בכנות - אני זוכר, למשל, שהיה לי עובד שלא היו לו ילדים, והוא לא היה צעיר, נגיד 40+, וכנראה שלא נראה שזה חסר ולא חשוב שיהיו לו, אין לו זוגיות, והוא שונה מאוד באופי ההתנהגותי שלו - הוא מאוד, ככה, “דרמה-קווין”, לא יודע להתנהג בסיטואציות, קשה לו מאוד עם משברים - ואני אומר לעצמי “טוב, אם יהיו לו ילדים אז פתאום הכל יראה לו קטן” . . . כל המשברים הקטנים האלה שקורים לו פה, כולם יראו קטנים יותר.
(אורי) זה פוגש אותך בכל מיני תפקידים או . . . הורות זה עוד אחד מתפקידי האחריות שיש לנו על אנשים אחרים . . .
  • (טוני) נכון - אבל שם האחריות שלנו היא טוטאלית . . . ואין עם מי לחלוק את האחריות הזאת, והיא באמת-באמת רק שלנו.
(אורי) זה נכון, אבל אני יכול להגיד שגם, לפחות בתפקידי פיקוד קרביים, האחריות היא גם מאוד-מאוד טוטאלית . . . . ואתה עושה אותם בגיל מאוד צעיר
  • (טוני) נכון . . .
(אורי) . . . אז הדברים האלה הם דברים שלוקחים אותך לצעדים של התבגרות, מאוד רציניים - אתה לא . . . אני לא ראיתי הרבה אנשים שהם דרמה-קווינס שעברו דברים שבהם הם היו צריכים לקחת אחריות על אנשים  . . .
(רן) יש כל מיני חוויות שיכולות לעצב אותך, בין אם זה פיקוד על ספינה בים או בין אם זה להיות אבא לילד כשהוא בבית חולים או כל מיני סיטואציות כאלה, שהן מאוד “מבגרות” אותך - ואחר כך, כשאתה לוקח את הדברים האחרים, אז זה עובר הרבה יותר קל: “אוקיי, אז לא עמדנו ב-Milestone-ים, זה מה שצריך לעשות אחר-כך", בלי דרמה.
אז כן - אני מוצא את זה ככלי שיכול להיות שימושי גם בעבודה.

(רן) כשישבנו בארוחת ערב, אני ואפרת, ושאלנו את הילדות שלנו האם יש להן שאלות לטוני לקראת הפודקאסט הזה, יעל שאלה איך עושים את החברה, ככה שתיהיה  . . . מה ההבדל בין החברה למשפחה, או איך עושים שתיהיה תחושה משפחתית בעבודה? - אני רוצה לקחת את השאלה הו לכיוון קצת שונה: איך לייצר תחושבת שייכות, או במשפחה או בעבודה? תחושת “מחוברות” כזו.
  • (טוני) אני חושבת שזאת ממש המהות של הכל - אין שום דבר שיותר חשוב מתחושת שייכות.
  • תחושת שייכות היא בעצם . . . יש הבדל מאוד גדול בין “שייכות” לבין “תחושת שייכות”
    •  כי “אני שייכת לכפר סבא”, כי אני גרה בכפר סבא - אבל יכול להיות שאני לא מרגישה שאני שייכת לשם, ואז נשאלת השאלה “מה זאת תחושת שייכות?”, מה גורם לי להרגיש שאני באמת שייכת למקום?
    • וכשעובד מרגיש שהוא שייך למקום העבודה והוא מרגיש, באמת, שיש שם מחוברות - כמו שאמרת - אז זה משפיע על התפקוד שלו באופן שאינו משתמע לשתי פנים.
      • באמת, זה משפיע על המוטיבציה שלנו לגמרי
  • למדתי במכון אדלר, ואדלר אמר שתחושת שייכות היא טובה כמו אוויר לנשימה - היא פשוט קריטית.
    • ומי שלא מרגיש תחושת שייכות, לא מרגיש מחובר - לא מצליח להתחבר לשום דבר מסביבו.
    • והתפקיד של מי זה לחבר את העובדים ולייצר את המחוברות? זה התפקיד שלנו.
      • וזה תפקיד שהפך הרבה-הרבה-הרבה יותר מורכב, בעיקר בשנתיים האחרונות, עם הקורונה.
      • גם בגלל שכולנו עוברים משבר - משבר בריאותי-רגשי-כלכלי-גלובאלי, בסדרי גודל שלא חווינו דבר כזה מעולם - אז זו הפעם הראשונה שאנחנו מתמודדים עם הדבר הזה, ויש בזה הרבה צדדים מורכבים ומאיימים.
      • גם בגלל שעברנו לעבוד מרחוק - והעובדים שלי, שהייתי רגילה לראות אותם בפרוזדור ולראות את המבט שלהם, ובמבט מרחוק יכולתי כבר לעלות, אולי, על בעיות או על משהו שהוא לא בסדר, אז היום לוקח לי הרבה יותר זמן לעלות על זה
      • כי  אני רואה אותם ב-Zoom וזה פעם-ב . . . זה גם לא כל יום.
(רן) יותר קשה לפענח שפת-גוף, מבט . . . ב-Zoom, גם מסרים ב-Slack עוברים קצת מוזר.
  • (טוני) לגמרי . . .קצת רדוד . . .
(רן) ולפעמים כן, זאת אומרת - אני חושב שכבר למדתי לקרוא, לפחות חלק מהאנשים שעובדים איתי, ודרך אגב זה לא רק עובדים - בכלל, אנשים שעובדים איתי באופן כללי, למדתי לקרוא את האנשים ככה, דרך ה-Slack . . .  אבל הרבה פעמים יש שם “טעויות בקריאה”,” טעויות בתרגום” . . .

ואני חושב שהאתגר העוד-יותר-מורכב זה תרבויות שונות - בין אם זה עובדים שנמצאים בחלק אחר של הארגון, לצורך העניין Marketing, או אם זה אנשים שנמצאים במדינה אחרת, ששם תרבות התקשורת היא שונה לגמרי.
ועכשיו נשאלת השאלה - איך . . . בעצם נשאל את זה כשתי שאלות: (1) האם במשפחה צריך לייצר תחושת שייכות? זה לא מובן-מאליו? אולי זה מעיד על הגיל של הילדות שלי, אבל לאט-לאט אני אתפכח . . . ו-(2) איך מייצרים את תחושת המחוברות הזאת בחברה? בעבודה?
  • (טוני) אז בהיבט של התפקיד שלנו, כהורים, אנחנו צריכים לעבוד קשה כדי לייצר תחושת-שייכות בבית
    • ותחושת שייכות היא לא מובנת מאליה בכלל
  • כדי שילדים ירגישו חלק מההבית, הם צריכים להיות אהובים, נחוצים ויכולים - ראשי-תיבות אנ”י: אהוב, נחוץ, יכול.
    • אהובים - מעצם היותם הילדים שלנו, אהבה ללא תנאי, פשוט כי אנחנו אוהבים את הילדים שלנו, אבל חשוב שנראה את האהבה הזאת באופן יום-יומי ובלתי אמצעי, גם כשעמוס לנו וקשה לנו וגם כשאין לנו קשב וגם כשאנחנו זה . . . כי זה התפקיד שלנו, וצריך למצוא לזה את המקום ואת הזמן.
    • נחוצים - כולנו רוצים להרגיש נחוצים, ואנחנו מרגישים נחוצים דרך התפקידים שאנחנו עושים . . . אתם מכירים את העניין הזה בבית, כשיש כביסה ויש כלים ויש לטאטא ויש להוציא את הכלבה ויש המון-המון תפקידים, ומי עושה את כל התפקידים האלה? . . . .
      • (רן) לא מכירים את זה בכלל . . . אצלנו זה עובד חלק, אין שום ויכוחים אף פעם . . .
      • (טוני) אף פעם . . .  גם אצלי בבית אף פעם אין.
      • הסיפור עם זה הוא שכשילדים הם צעירים והם קטנים והם צופים בנו, אנחנו העוגן  הכי גדול בחיים שלהם, והם צופים בנו והם רואים את כל  העשייה שלנו והם רוצים לקחת חלק בתוך הדבר הזה.
      • אתם מכירים את הילדים שלוקחים מטאטא בבית ומטאטאים ועושים עוד יותר בלגן בבית, ואז אנחנו אומרים להם “לא, עזוב את המטאטא, אתה רק  . . . עזוב”? - וכך בעצם אנחנו מונעים מהם לקחת חלק בתוך התפקידים בבית.
      • אבל בתים שבהם מתחילים את זה בגיל מוקדם  וממש נותנים לילדים תפקדים - לדוגמא, אחד הצמתים הכי קריטיים זה כשאח חדש או אחות מצטרפת למשפחה, ואז יש Downgrade מטורף לילד שכבר נולד קודם, והוא אומר “רגע, למה אני צריך פתאום לחלוק את המשאבים הכי  יקרים שעמדו לרשותי עם עוד מישהו כאן”? . . .
        • והדרך לפתור את זה היא לתת לו תפקידים - ממש לתת לו להיות חלק מהסיטואציה.
        • המקבילה של זה, דרך אגב . . .
      • (רן) כדי שהוא ירגיש ש”התינוק החדש המעצבן הזה” הוא גם שלו  . . קצת שלו, בכל אופן.
      • (טוני) נכון . . .
      • (אורי) פתאום היהמ לי פלאשבק לילדות בקיבוץ - כאילו, אתה על הלוח-תורנויות מגיל-כלום . . .
      • (טוני) נכון - כי אתה חלק מהמרקם החברתי, זהו.
      • (רן) זה לא רק זה - גם צריך שמישהו ישמור שאם מגיע מבוגר אז מיד להזעיק את כולם, שיתארגנו . . . כי בדרך כלל אין מבוגרים באיזור.
      • (אורי) בסוף אתה מוצא את עצמך אוכל ארגז מילקי, שהחבר’ה גנבו מהכל-בו, אז . . . [יפתח, תתנצל!]
      • (רן) אנחנו היינו הולכים על בירה נשר, אבל בסדר.
      • (טוני) כל אחד עם המשאבים שלו . . .
(רן) אוקיי, אז הבנתי במשפחה. עכשיו אני אקח את זה . . .
  • (טוני)  . . . רק שלא סיימתי עם המשפחה - אמרנו אהוב-נחוץ-יכול
    • אז אהוב זו האהבה ללא תנאי, נחוץ זה בתפקידים,
    • ויכול - זו תחושת המסוגלות שלנו
      • הילדים שלנו, כשהם נולדים, הם לא יודעים שום דבר על עצמם חוץ ממה שאנחנו מספרים להם על עצמם.
      • וזה נורא חשוב שאנחנו נספר להם את מה שהם יכולים ונראה להם  . . . 
      • נשים בכל פעם את הזרקור על מה שטוב ועל החוזקות שלהם ונייצר להם הזדמנויות לזרוח.
      • ההזדמנויות האלה, בעצם, יבנו אותם - יבנו את אבני הבניין של האישיות שלהם
  • ולכל הדברים האלה, חוץ מלאהבה-ללא-תנאי, יש מקבילה בעולם העבודה - 
    • תארו לכם שעובד מגיע בבוקר, אנחנו מגיעים בבוקר לעבודה - ואין לנו משימות ואין לנו מה לעשות . . . .
      • אז אנחנו לא נחוצים, אז איך ניהיה חלק מהמרקם?
    • אז חלק מאוד גדול מלייצר תחושת שייכות זה לייצר נחיצות - להראות לעובדים שלנו איפה הם יכולים ליזום יותר, איפה הם יכולים לעשות יותר, איפה הם יכולים לחבר מחלקות, לחבר רעיונות, להציע פיצ’רים, להציע פתרונות ארכיטקטוניים יותר טובים . . . .
      • איפה הם משתלבים בתוך המרקם - כמעט אמרתי “המרקם האנג’ינירי”, אבל זה יכול להיות בכל מקום.
    • (רן) וזו הנחיצות?
    • (טוני) זו הנחיצות
    • ותחושת המסוגלות היא גם מאוד חשובה, וזה נוגע לעידוד - אני בתפיסה הניהולית שלי, עידוד הוא חלק נורא-נורא חשוב מהתפקיד שלנו, כי לעודד מישהו זה לתת לו אומץ להתמודד עם דברים קשים.

(רן) אני חייב להגיד שאני דמיינתי אחרת - כשדיברת על הילד שבא לקחת את המטאטא, וההורה רוצה להגיד לו “לא, עזוב, אני אעשה את זה”, אבל הוא מבין שצריך לתת לו, ואפילו אם הכל . . . אפילו אם הוא הולך לפזר את כל הלכלוך מסביב - אז אני מדמיין איזשהו מהנדס, שהולך להכניס איזשהו באג נוראי ל-Production, ואת רואה את זה ואת אומרת לעצמך “טוב, ניתן לו לעשות את זה, זה בסדר שירגיש מסוגל . . . אחר כך מישהו כבר ילך וינקה אחריו“.
אז אני תוהה האם יצא לך להיות בסיטואציה שבא ראית שאוקיי, הבנאדם הזה הולך לעשות טעות, אבל ניתן לו לעשות את זה כדי שירגיש את המסוגלות שלו, כי מזה הוא ילמד ויגדל אחר כך?
  • (טוני) אז יש טעות ויש טעות . . . .
  • יש טעות של להפיל את ה-Production, ויש טעות של Bug ב-Design, ש . . . 
(רן) אז את אומרת “לשרוף את הבית - לא; אבל לטאטא זה בסדר” . . . 
  • (טוני) השאלה היא גם איפה עובדים ואילו מחסומים יש - נגיד, ב-Behalf, אף קוד לא יכול לעלות ל-Production בלי שהוא עבר “שמונה-עשרה מיליון מדורי גיהינום” של המון-המון-המון טסטים והמון Code Reviews
    • אז אנחנו תופסים את הטעויות בשלבים מוקדמים ואז זה מקום שבו גם אפשר לאפשר לאנשים לעשות טעויות.
  • לי זה מתחבר גם לתרבות ארגונית - ולמקום הזה שאנחנו צריכים לאפשר לאנשים שלנו מקום לעשות טעויות
    • מטעויות גדלים ומטעויות לומדים
  • ואם אנחנו מפחדים נורא לעשות טעויות אז אנחנו יורים לעצמנו ברגל - בטח בעבודה Engineer-ית, שזו עבודה של ניסוי וטעייה.
  • זה גם נוגע לבטחון פסיכולוגי - אנחנו רוצים שאנשים יצרו חדשנות ויהיו יצירתיים ויביאו רעיונות מכל מיני מקומות
    • ואם אנחנו לא מאפשרים להם לטעות ולהתנסות, לא יכולה להתקיים חדשנות.

(רן) נחזור רגע לאנ”י - אהוב--נחוץ-יכול - אז אמרת שבעבודה יש את הנחוץ ואת היכול, אבל אין את האהוב.
רציתי דווקא להציע כן איזשהו סוג של “אהוב” בעבודה . . .
  • (טוני) יש “אהוד” . . . 
(רן) . . .  אז (1) - יש את העניין החברתי, זאת אומרת - אני מניח שיש אנשים שאולי עבורם זה קצת פחות משמעותי, אבל יש כאלה שבשבילם כן, יש את הנחיצות החברתית - שמישהו ירצה לשתות איתי קפה, שימישהו ישב איתי בארוחת צהריים, שמישהו ירצה . . . שמישהו יתקשר אלי כשאני חולה, וגם אם אני עובד מהבית אז שמדי פעם אנשים ישמו לב שאני קיים . . . 
ואולי יש גם את העניין של ההערכה - של אוקיי, אני עושה את העבודה שלי, אבל אני רוצה גם שמישהו יראה שאני עושה את העבודה שלי . . .
  • (טוני) הוקרה זה אחד הדברים המשמעותיים, לגמרי . . . .
(רן) זהו, אז אולי איכשהו אפשר למצוא אילו-שהם ראשי-תיבות שיותר מתאימים למקומות העבודה . . . 
  • (טוני) פשט החלפנו את “אהוב” ב”אהוד” . . . . אבל אהדה חברתית היא חלק נורא-נורא חשוב ממחוברות
  • אפילו בתהליכי . . . כתבנו עכשיו פרוטוקול חדש לאיך שאנחנו עושים  Onboarding ב-Behalf, למהנדסים שמצטרפים אלינו.
    • והפרוטוקול הזה הוא פרוטוקול שלוקח בחשבון את כל מי שנמצא ב-Ecosystem, זאת אומרת - לא רק שאדם שמגיע מקבל מסמך של Onboarding Plan שהוא אחראי עליו ויש בו את כל הפגישות עם כל האנשים ועם כל הנושאים שהוא  צריך ללמוד
    • לכל מי שמלווה אותו - ברור שמוצמד אליו Buddy, שגם זאת כבר פרקטיקה ידועה - אבל מעבר לזה: לכל אדם בצוות שאליו הוא נכנס יש תפקיד בתוך ה-Onboarding שלו, יש נושא שהוא אמון עליו.
      • שהוא עושה לו Training ושהוא מלמד אותו ומעביר אותו ממש מהתיאוריה לפרקטיקה.
  • (רן) זה מדבר דווקא על הנחיצות של חברי הצוות עצמם . . .
    • (טוני) זה מדבר על תחושת השייכות של כולם, כי זה מייצר לכולם תחושת שייכות . . .
(רן) חשבתי בהתחלה שאת מדברת על איך להכניס את העובד החדש לארגון, איך לגרום לזה שהוא ירגיש שהוא שייך, אבל בעצם את מייצרת שייכות דווקא אצל האחרים . . . אולי גם אצלו . . .
  • (טוני) ברור שזה גם אצלו . . .
(רן) אבל גם אצל האחרים . . . 
  • (טוני) המטרה הייתה לייצר שייכות לעובד, שנכנס היום לעבודה לפעמים מרחוק, תלוי אם אנחנו עם אומיקרון או עם זן אחר שיגיע
  • ובתוך הדבר הזה, לייצר תפקידים  עבור כולם בתוך התהליכים האלה, כי זה מה שמייצר חברות
    • בסוף הצוות צריך לעבוד ביחד, כאורגניזם אחד.

(אורי) יש גם  . . . כשצוות גדל, מתחילים להיווצר מחלקות ו-Domain-ים שאני עובד בהם ואני רוצה להשפיע בהם וכו’, או סתם - זה מה שאני מקבל מהמנהל שלי לעשות או שאלו העדיפויות של המחלקות שלי וכו’.
ואז יש גם את המקום של הארגון כולו ושל תחושת השייכות לארגון כולו - כי לצוות מאוד קל להשתייך. לאותו צוות, שהמנהל שלי מנהל - זו ההשתייכות הכי חזקה, זו “המשפחה הגרעינית”, אוקיי? אבל את שואלת את עצמך “האם אני חלק מכפר-סבא?” . . .  בצוותים גדולים, זה עניין . . . .
  • (טוני) לגמרי . . .
(אורי) זה עניין - איך אני מרגיש חלק. אני יודע שלפחות אצלנו, יש הקפדה גם על דברים שאתה צריך לעשות בשביל הארגון כולו, התרומה שלך לארגון כולו או ל . . . זה קשור לדברים כמו ראיונות ו-Onboarding: האם אני משתתף ב-Brand, ב-Employee Branding ודברים כאלה - או סתם, משימות, נגיד יש אצלנו גילדה . . . [367 Guilds at Outbrain - רברס עם פלטפורמה]
  • (טוני) בדיוק רציתי  להגיד - גילדה זה נורא חשוב, כי באמת להשתייך לתוך הצוות זה לא פשוט, אבל זה הרבה יותר פשוט להשתייך לצוות מאשר להשתייך לכל הארגון.
  • ואיך אנחנו, כמנהלים, באמת בתפקיד הזה כל הזמן מחברים את כולם אל המטרות של הארגון ואל האסטרטגיה שלנו, למה אנחנו עושים את הדברים.
  • זה גם תלוי נורא בתרבות הארגונית ובכמה שקיפות שיש בתוך הארגון וכמה שיח - ואיך שנעשית התקשורת בכלל.
    • אבל זה נושאים קצת יותר מורכבים . . . 
  • באמת, בתוך גוף ה-Engineering ב-Behalf אנחנו עובדים בזה ממש - יש לנו גילדה של Backend וגילדה של Frontend ויש לנו גילדה של QE, ואנחנו כל הזמן מחברים
  • ואני נפגשת עם הצוות שלי כל שבוע ואנחנו מדברים על איפה ה-Business נמצא ואיפה עומדת האיטרגרציה הזאת ואילו קשיים יש לנו ואנחנו עושים Retrospective וחושבים איך אפשר להשתפר לקראת האינטגרציה הבאה ומה אפשר לעשות.
  • ואני חושבת שזה מאוד מחבר ומייצר . . . בטח שמעתם על ה-Great Resignation? תופעה אנטרופולוגית משוגעת בעולם . . . 
    • זאת פעם ראשונה, Ever, שכמות כזאת של אנשים מתפטרת, מרצון . . . . אנשים גם עוזבים את עולם העבודה מרצונם, ולא חוזרים - זה לא מה שקורה לרוב האנשים.
    • מה שכן קורה לרוב האנשים זה שהם עוברים לארגונים אחרים, לפעמים לתפקידים אחרים.
    • ולדבר הזה יש שורשים עמוקים - אנחנו רואים עכשיו כבר את התוצאות של מהפכה שהתחילה בשנים האחרונות ועכשיו היא קורית, אבל אם אנחנו רוצים שהעבודים שלנו לא ידלגו ממקום למקום למקום, אנחנו צריכים לייצר את האמון הזה ואת החיבור שלהם אל החברה ואל היעדים שלה.
      • וזה חיבור שהוא רגשי - בסוף, אנחנו חושבים שאנחנו נורא רציונליים אבל אנחנו אנשים רגשיים.
  • וזה גם מתחבר מאוד למה ששאלת קודם על הכרה במאמץ - לדן אריאלי, שהוא פרופסור מהכלכלה ההתנהגותית . . .
    • קודם כל, יש לו ספר שלם שמדבר רק על זה, אני חושב שקוראים לספר שווה לך [Payoff] - והספר מדבר ממש על איך מייצרים מוטיבציה
    • ואחת הדרכים הכי טובות לייצר מוטיבציה - או להרוס מוטיבציה - זה ממש סובב סביב הכרה:
      • כשאנחנו מכירים במאמץ של מישהו , זה מחזיר אותנו לצורך הפסיכולוגי הראשון שלנו - הצורך הפסיכולוגי הראשון של כולנו, כבני אדם, זה שיראו אותנו.
      • שיראו אותנו כבני אדם, שיראו את הצרכים שלנו.
  • וכמנהלים, כשאנחנו רואים את המאמץ שהאנשים שלנו משקיעים - אז זה “מתדלק” אותם בהמון מוטיבציה להמשך
    • וכשאנחנו לא רואים, אז אין שום דבר שמוריד יותר מזה . . .

(רן) טוב, לא להאמין אבל אנחנו כבר מקליטים איזה 40 דקות . . .  היה סופר-מעניין.
כמה מילות סיכום, לפני שניפרד, טוני?
  • (טוני) כן - אני אנצל את ההזדמנות הזאת כדי לומר שקודם כל דיברתי את הסגנון הניהולי שלי, ואני מבינה שזה לא מתאים לכולם, ושכל אחד, בתוך הניהול שלו, צריך למצוא את הכלים שמדברים אליו  . . .
  • אני לא יודעת האם בורכתי או לא, אבל אני מאוד אוהבת אנשים ואנשים מאוד מסקרנים אותי, אז אני רואה בזה זכות גדולה, בלהיות איתם בדרך שלהם ולהעצים אותם.
  • ובתוך הדבר הזה, ברור שיש עוד המון עניין Engineer-י וארכיטקטוני, ואנחנו בונים מערכות ומוצרים נורא יפים וכיפיים - וזה גם אתגר.
    • הכי כיף לעשות את זה ביחד.
  • אז זה המקום ששם התרבות הארגונית שתופסת את הנפח שלה, זה נורא חשוב לעבוד במקום שבו היחסים הם טובים, כי זה מה שמאפשר את הצמיחה ואת הגדילה לכולנו.

(רן) תודה רבה - היה סופר-מעניין, תודה שבאת.
תיהיו הורים טובים. תיהיו מנהלים טובים. להתראות.

 האזנה נעימה ותודה רבה לעופר פורר על התמלול!